选出您心中最优秀的3篇读后感吧!

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     未来，我们可能会迎来一个“运营为王”的时代。纯粹的产品设计、产品体验、架构已经登峰造极，创新的空间越来越小，产品间同质化程度越来越高，运营的质量与效率成为竞争的关键点。近年来崛起速度最快、竞争最为白热化的行业，如外卖、共享单车，最后比拼的关键能力之一都是运营。

     干嘉伟老师认为，对于科技企业来说，拥有科学精神，掌握科学手段，就有可能做好运营。

     美团的干嘉伟说到：“长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒”，并非是幻想和简单的目标能达成一个团队的成功。无论是总监、商圈还是经纪人，大家都在做同样的事，那何谈成功？最核心的就在于是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。

     作为一个管理者，必须吾日三省吾身。是否有科学、清晰和准确的目标？是否有战略路目标的分解？大区内的人效是否可以达标？我的团队有没有凝聚力，有没有战斗力？每天去思考才有进步。

     目前大区人员级别大多为A2，组织架构其实有问题的，美团CEO提出随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务，那么，每一条业务线将都需要BM。大到一个企业，小到一个团队的组织价架构都关乎团队存亡。新鲜血液的注入是首要并且重要的工作项。

     第二篇文章写到7-11经营思想和经营理念的关键就是对客户需求持续的洞察，不管在任何经济动荡之下，7-11都能把握住它经营的基本原理。那链家的经营理念也是将客户需求把控，在一线端，最主要的是两个角色：业主和客户。他们的关系是供给关系，如何达成一个适合的供给是我们一线最主要的职责。

      在过去，多依赖于门店，但是现如今人工智能的社会，不再是实体店面的天下，网络渠道成为一个重要的上户方式。如今的大数据也给了我们运营很重要的一个支持，从而发现问题、解决问题。组建集体决策的团队、制定讨论流程、确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断成为我工作中非常重要的一个环节。

      还有最重要的一点就是：借假修真。管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

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     美团的干嘉伟说到：“长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒”，这句话给了我很大启发，并非是幻想和简单的目标能达成一个团队的成功。在大区中，从上而下应该思考的是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力，无论是总监、商圈还是经纪人，大家都在做同样的事，那何谈成功？

     作为一个管理者，必须吾日三省吾身。是否有科学、清晰和准确的目标？是否有战略路目标的分解？大区内的人效是否可以达标？我的团队有没有凝聚力，有没有战斗力？每天去思考才有进步。

     目前大区人员级别大多为A2，组织架构其实有问题的，美团CEO提出随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务，那么，每一条业务线将都需要BM。大到一个企业，小到一个团队的组织价架构都关乎团队存亡。新鲜血液的注入是首要并且重要的工作项。

     第二篇文章写到7-11经营思想和经营理念的关键就是对客户需求持续的洞察，不管在任何经济动荡之下，7-11都能把握住它经营的基本原理。那链家的经营理念也是将客户需求把控，在一线端，最主要的是两个角色：业主和客户。他们的关系是供给关系，如何达成一个适合的供给是我们一线最主要的职责。

     在过去，多依赖于门店，但是现如今人工智能的社会，不再是实体店面的天下，网络渠道成为一个重要的上户方式。如今的大数据也给了我们运营很重要的一个支持，从而发现问题、解决问题。组建集体决策的团队、制定讨论流程、确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断成为我工作中非常重要的一个环节。

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读干嘉伟科学运营法有感：

     文章中说到：一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。联想到今天我们自身也是一样的，店面、区域、包括同业做的很多业务动作都差不多，但是如何能从这么多人中脱引而出，唯有长期坚持去做并在做事的方法上不断的迭代优化，才能做的比别人好，拉开差距。

     要有清晰的目标并对目标进行科学的分解，要用科学的方法去做管理。比如：我们每个月给店面制定业绩目标的同时，需要拆解至多少带看能完成这些目标，那需要多少房和客才能完成这些带看等等，带团队不能拍脑子定完目标或布置任务后不给方法。

通过数据的变化发现问题。美团每天过25个数据，那我们每天晨会是不是该把基础的数据也过一遍，通过数据的变化发现当下的一些问题并及时给对策去解决。每家店面每个经纪人本身的问题都不一样，有的店是房源端出现问题，有的店是客户端出现问题，针对每个店面的问题不同有针对性的去辅导商圈经理，帮助店面数据得到提升，从而能让商圈经理和经纪人能力得到提升，结果持续改进。 

读7-11有感：

     7-11里面说到线下流量的重要性，找到黄金位置的店面，这跟我们链家开店一样，要开流量最好店面，所以针对区域内部分店面在后期要想办法去做优化，把每家店的位置都能打造成黄金位置。

     7-11本身能获得高达90%的毛利润，里面有一个角色是叫政委，类似于我们现在总监的岗位，我们都是一个属于赋能者的岗位，通过我们对商圈经理和经纪人的培训、辅导能让每家店面利润最大化。我们总监的岗位也是同样的道理，如何把自己的区域经营的越来越好，对区域的利润负责，创造出更高的利润才是自身价值最大的体现。

     我们要贴着客户的需求去不断地自我完善，服务好每一位客户。今天我们也一样，一直在提倡做社区的好邻居，为周边业主提供一系列的便民服务，其实获得了他们的信任后我们也是受益者，坚持做好并推广便民服务。

     最后文章里有一句话说的特别好：把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致！

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     如何结合自己把区域经营的更好，把大区业绩，利润做高，把经纪人看长，还需要不断的进化自己，向更多优秀的伙伴学习。       7-11给我最大的启发是政委赋能给每一家店面，其实和我的岗位一样，就是帮助店长把店面经营好。政委需要不断提高自己的认知保持清醒紧跟客户需求，眼睛永远看着客户，解决客户的痛点做到利他。有一句话非常厉害，不管市场如何变化，我们永远想着客户，建立和客户信任和基础我们不收入倍增盈利倍增才怪。我觉得7-11就想我们自己的线下门店，我们能不能解决客户进店，经纪人主动微笑问好，根据客户核心需求去推荐真正合适客户的房子，我们能不能让我们店面的经纪人清楚熟悉店面周边至少40套房子，我们不去关心对手收多少中介费，对手怎样无底线，而真正关心我们的客户需要我们为他做什么？每次看房能不能准备多一些，房子我们能不能提前为客户选择好，带看资料夹，税费讲解，看后反馈，买房注意事项和风险讲解，其实我们做的很少但就是希望客户给我们高佣金。我们为业主做了哪些？售房计划，保证带看量，看后都有回馈，价格透明。我们做的也很少就指望业主独家销售。我们眼中缺的就是真正精耕细作，真正提高服务质量。我们应该去帮助店长管理店面经纪人的量化，让店长把时间放在有带看，有意向的经纪人身上，我们去盯低量化，低绩效的人，把尾巴管起来。提高店面平效，让每一个经纪人都能有量化，有业绩收入。100平米店面每一款都是爆款，我们店面每一个经纪人都高效作业。我们做的就是培训经纪人能力提高产能，扩大店面利润把区域当做自己的事业去做。

     读了美团的文章，我觉得做事情一定要有方法论科学做事，做事不能拍脑门，我们不是坐在电脑前去看PPT就能解决区域问题的，我们需要一家店一家店跑，发现问题，不是逛一圈就走。拍拍经纪人肩膀就能万事大吉。每个店的问题都不一样，链家网展位，经纪人客户二看占比，一带5看率，日人均带看，不把问题研究透了根本不知道问题出在哪里？我们每天应该去看报表，推动数据的提高，管理的价值就是让数据变好让经纪人变好。每天很长要做的事情有很多，每天也很短还没做几样就结束了，所以想真正做好事情必须坚持，听黄总说北京链家经纪人身上都有一种拼的文化，对标自己能做的还有很多，拒绝负能量，拒绝短期利益，让自己更值钱，把区域做好才是王道

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     第一个感悟：关于核心竞争力

     在房地产经纪行业中，传统公司实际上唯一的核心竞争力就是精耕商圈的老经纪人，因为传统中介其实是没有产品的，没有什么能够正真的长久对客户产生吸引，唯一能够提升复购率的就是高占比的具有良好信誉的老经纪人，我们大家都知道，其实这类人这个行业里并不多，我们在短时间以内也很难培养沉淀大波这样的经纪人，但是，今天的链家这个大平台实际上是有产品的！从目前来看两个产品就是我们的核心竞争力：链家网+自如，自如将前置维护极致化，未来的的三到五年必然会成为市占率上涨的最大助力；链家网利用日益增长的品牌溢价给我们大量引流并不断的培养客户的消费习惯；整个平台在相同产品的泽被下，做一样的事，我们只有比别人做得更好，才是我们最重要的能力！

      目前大区现状是库存资源自如利用率极低，链家网从经纪人使用到app渗透端都做的很不好，当下运营必须从以下几个方面提高自如利用率：①新增租赁资源；②库存租赁资源；③库存资源；④系统中所有，每天每个经纪人必须完成系统电话上限量的推荐

     至于链家网，从两个方面去提升：①扩大活跃用户的数量是最重要的，通过不断的通关演练让每个经纪人，S成为产品经理，每天把渗透作为有效行程量去做；②在拥有大批忠实用户的同时，尽可能多的提高实勘率跟一证委托率，这两项指标的提升直接关系到货架的货够不够看，此外，严格要求并指向性一带多看，减少无带看房源占比，因为越多的房源被带看经纪人产生的展位数就会增加，链家网的曝光度也会增加

     第二个感悟：关于商业的本质，其实唯一不变的是对客户需求的持续洞察

     今天我们大量的带看都是首看，二看占比极低，都知道大量的首看很难成交，因为跟客户交互1次远远不可能让客户有意愿支付2.4的高额佣金，挣不到佣金就意味着客户不认可你的价值

     洞察客户需求的时候我们需要从5个层面逐步做：

1:客户资质了解，第一次交互是否能够确立一下几个问题（1：是否具备购房资质？2:首付在哪里？理财中？在售房进行步骤？3:流水，征信？）

2:客户购房动机？为什么原因买房

3:客户需求，也就是说客户需要什么样的房子？

4:客户看过哪些房子？没有买的原因是什么？

5:通过以上4点得出客户真正诉求，也就是最终我们的价值体现——到底什么样的房子适合客户。

     接下来大区客源述职围绕这几点去追踪

如果整个购房过程不是由我们去引导主导，不能够洞察客户需求，势必很难的被客户认可价值。

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     读《为什么7-11能获得高达90%以上的毛利》、《运营是企业的核心竞争力，干嘉伟三招教你科学运营法》有感，首先，看完关于7-11这家公司的经营理念的介绍后，会发现有几点很值得我们去思考的，我们以前线下店面的常规经营思维就是黄金店面位置就成功了一半，但是在今天互联网的冲击下，线下店面想要取得高利润变得越来越困难了，似乎今天的客户需求也变得更加苛刻了，单独的店面无法再跟得上消费者的需求，况且变动所带来的成本增加也是老板们不愿意接受的。那如何才能提高经营效率，7-11提供了一个很好的思维，利用数据化平台给这些店面赋能，给他们提供数据和培训，提供信息共享，在成本没有太大的增加的情况下，获得最大化的利润。

     就拿我们这个新成立的大区来说，如何给商圈和经纪人赋能，帮助他们解决业务上的难点，同时整合资源，让资源能在大区内高效流动，其实相对于消费者是经纪人和社区商圈的服务对象，那经纪人和社区商圈就是我们的服务对象，帮助他们更好的建立消费者满意的正循环。美团的于嘉伟很好的诠释了作为一个企业的管理者，实现企业的战略才是价值体现；同样的事情，只有比别人做的更好，才是最重要的能力，找准目标比解决问题更加重要，当然这个目标不是想当然拍脑袋就做出来的，没有一个良性的组织架构，再好的目标到最后也是空谈，因为没有人去落实下去，就算落实下去也是有很大水分的。两篇文章对于我们如何去经营大区有很大的启发，最终还是要落实到日常的管理业务当中，如何经营大区，让大区规模净增长的情况下，同时保证利润的稳定增长。

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《如何科学运营议价企业》读后感

     通过此篇文章，让自己更清晰的定义了何为运营，正确的做事实现战略，一个运营管理应该是一个高阶的执行者，恰恰相反，先不谈正确，就是一个战略方向，做的不是循循渐进，而是日渐偏差。文章中提到要抛弃一个聪明的幻想，这点和链家的窄门文化不谋而同，下文提到的在2012年提到的毛利补贴中，对商圈做了筛选，包括日过25个指标，这些都能体现一点，比别的竞争对手更用心，互联网的当下本身就是讲究效率的一个时代，往往我们自我欣赏的Idea很可能都陷入了捷径的误区，确实要静下心，通过数据的科学分析，精准定位，才能更好的提升效率。

     结合科学的运营的三步法，几点区域直接的改进，一年半的总监职位让我个人现在对一件事相当感悟，就是执着于目标，想想区域每个月的目标多么粗糙，美团能把大小城市分为SABCD五个等级，但是除了我们给门店制订目标外，多数人就等着月底见分晓，从维度上，看我们可以制订到经纪人上目标，再者从vip，人，量化，线上，几个大指标上，也能针对门店对症下药，作为leader一个首页赋能就是给团队每一个人一个明确的目标，其次赋能他们如何执着。

     第二点的科学组织架构，17年我们还是吃了不少亏，上了一批业务不错的经纪人，但是却没能做好管理者，自然生长的S不多，当然这点不怪任何人，怪自身，没能重视A-M-S这条发展路线，若真能教会一个M如何带好3-5个人，或许带个7-8个人也不至于这么束手无策。

     第三点的数据+团队，日管理，更能体现是坚持，merlin里面列出的众多指标每一个都和业务息息相关，集团帮我们做了拆分，需要的是我们通过数据驱动运营的增长，这本身又对运营做了一次解读，我想除了坚持意外，没能做好这件事，自身还是畏难，这可能和经纪人不愿意打电话是同一性质的事情，一个业务数据都很难做到公司NO.1，更何况一推数据，是我们在畏难。

文章分享到干嘉伟大如何看到科学运营这件事，通过文章，也让自己反思了一次，为何当下我们管人为何如此低效，我想两点没有做好，把好的业务方法，业务逻辑梳理出来，制作成标准（话术，步骤，工具）也是工厂里面强调的sop，接着就是坚持做到正确上的方向上来，和黄总老和我们强调的方法论+坚持盯数据如出一辙，给自己提醒两点，胜在静下来比别人多用心一步， 不轻易的肯定一个初想法，学会坚持通过数据实现提效，最后肯定自己一颗冠军心。

《为什么7-11能获得高达90%以上的毛利》

两篇文章实则是一套组合拳，尤其在当下变革中，今天你可能是一个很好的管理者，但不一定是一个很好的经营者，不以盈利为目的的企业就是在耍流氓，文章从头到尾阐述7-11如何实现90%以上的毛利，如何这么高效，作为零售业，都属服务行业，作为关键一点就是不不断研究消费者的需求，这点不断提到，我们需要思考就是如何为客户业主创造价值？对客户业主好，我们才能赢，文章中提到7-11成为社会基础公共设施，大数据，这些东西和链家今天的当下提倡很相似，或许也是日后的模型，但是如何能不断将客户需求注入到我们的运营效率中，谈谈自己的理解，今天运营的效率我想就是重视线上化，也就是链家网，老左的视野和情怀，意味在这移动互联的时代下，链家网产品运营这个团队（这次北京运营大会也让自己深深留下印象）就是如何在C端方便客户搜索不断优化我们的产品，那对我们来说最好的效率就是让我们的经纪人喜欢上我们的产品，并且成为这个产品最好的代言人或许就是当下最好的效率。看看几个问题，渗透，渗透了并没有教会客户如何使用，400接听，IM及时响应这些漏斗指标今天我们做的远远不够。

文章中提到7-11 不研究对手，不研究商家，我想这点对于我们来说并非直接可取，今天我们竞争还处在白热阶段，并没有实现721的分布，针对运营效率的提升，对竞争对手的研究是至关重要的，并且提升我们的伙伴竞争意识也是至关重要的，不能让链家人在同业严重成为面的人，我想可以投射到竞争意识里的，就是VIP，从竞争意识上看，第一控房，我消化不了，你也不惦记，VIP是一个短期的控房体现，自如则是一个长期的体现，个人认为不好卖的房子应该不和业主聊降价，而是聊收益，做自如，这个竞争时间段，把房控个3-5年，日后都不需要竞争，存在不存在还是一个问题，当然不是一味的追求量，今天链家人也学会量*质的双向进展，那么可以按照商圈成熟对业主服务度的要求不同。

同时认为当下运营运营效率的提升，还得从我们自身的产品研究，有两个方面，一个是房，一个人，7-11里面的爆款产品也是基于你能为客户提供更好的产品或服务，这就是我们行业的软硬实力，房的专业，服务的细节也是不断强化和优化的，坚持做房，坚持和经纪人在一起，我想不会做的太差。

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     1． O2O模式下，充分利用线上平台资源刺激线下业务增长；从近年来我司的成交数据可发现，链家网的成交占比逐级爬升，平台吸引了大量流量，转为非常可观的房客资源，可以说链家网是一个持续、可再生的巨大资源库，所以对于链家网及APP端产品的使用我会尤其重视，区域内首先从我个人到商圈经理确保做到熟悉产品的基础功能，其次激励每一个经纪人的业务向线上化转移。从每一次带看由link约带看发起、房客资源维护跟进、展位获取、link消息的第一时间回复、业主客户推荐注册等等各方各面去落地执行，让经纪人习惯于线上作业，并且以可见的优势去做激励，比如大区内的链家网使用标杆、链家网开单标杆等等去做大力度的推广，养成线上意识后的团队，后期成长势必会更健康和稳健，同样商圈经理的管理也会轻松很多。

      2． 重品质服务、挖核心需求、立不败之地

房地产行业同行众多，要在众多同业中做突出、做领头羊势必要有不一样的品质服务。除公司所给予的各类保障承诺外，重视小团队的细节管理，甚至小到经纪人形象、每次带看前中后的服务等等；并且我深信，谁能抓住客户的真正需求点并满足其需求点，一定会先吃到蛋糕，所以在带领北二团队的时候，也尤其注重商圈经理辅助经纪人进行房客跟进，建立业主客户维护群等等动作，深挖客户需求点，解决其痛点，并带领经纪人在此过程中学习成长，一点点去抓牢周边社区业主客户的心。

     3． 不盈利的团队就没有存在的意义；谈及团队管理说再多的大道理其实意义也不大，我带北二这段时间以来明白一点道理，所有团队存在的其他意义一定是盈利为前提的。长期亏损的团队没有存在的必要性！同样长期无产出的个人也不需要留在销售团队中！做虎狼团队，必须有目标性，有战斗力，有冲刺的决心。长期以来鸡汤生存的团队一定会走下坡路，所以势必做一支拼搏、向上、能创造价值的团队！

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     美团的文章给我最大的感触就是一句话：战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。包括我们很多出去单干的人总觉得自己有两把刷子，我能力行，链家的这些套路我都会了我就能复制一个小链家出来，其实链家的发展战略通过各种渠道肯定都是能知道的，也是可以复制的，但是链家走到今天绝对不是战略是核心竞争力，而是制定战略的能力，制定战略，迭代方法才是能力。延伸到我们大区的管理，我作为一个商圈每次开运营会都觉得学到很多招，回去修改修改自己用，怎么去执行，落实到经纪人层面。有一定的作用，但是效果没那么明显，比如市占率这个数据，一直以来没有大的起色，但是重点盘这个报盘率因为我们的房源述职有了起色，当然这个事还需要迭代，也是我还在思考的东西。钻研业务，研究数据这是我发现链家管理层和非链家的区别。

     7-11的文章给我最大的启发不仅仅是加盟模式的必然性，而是通过加盟模式怎么运营一家企业，还能利润最大化，他做的最好的就是用一套或者几套管理方法，因地制宜，因材施教的解决每个店不同的需求，不同的盈利方向，夫妻店有自己不可替代的位置和资源，加盟不仅是提高我们的市占率，更重要的是作为平台能够给这家店赋能，不仅解决了她以前一个月卖10套房，现在房源多了能卖15套的问题，通过大数据分析我还能告诉她卖什么样的15套房更挣钱，从哪些方面还可以节省成本照样卖15套房。延伸到大区，管理的价值不仅仅是我一套管理思路每个店强制执行，对于每家店可能不是全部适用，或者说解决他目前主要问题，为什么黄总觉得熊佳棋的漏斗管理好，不是工具多好，而是真正剖析到每家店每个人的数据和问题，真正的对症下药，我想我下一步要做的每月绩效面谈，需要每个S挨个过每个经纪人的数据，首先是发现问题，然后才是解决问题。这是我对于两篇文章的理解，也会最大程度应用于平时的大区管理中。

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     读了关于7-11和干嘉伟的科学运营法，感触很多。

     第一，团结与合作对一个团队很重要，每个公司，每家门店乃至每一个人，都会有自己最擅长的领域和事情，一方面我们需要把资源整合到一起，一方面我们也需要给店面或者个人赋能，调动每个的积极性。区域想做好，和大区每个人都息息相关，做为总监，一方面需要给商圈经理赋能，辅助工作，同时也需要到一些经纪人，给些帮助。

     第二，要善于总结和发现问题，不能固步自封，因为时代在进步，对手在成长，消费者对服务要求也会越来越高，我们需要敏锐的洞察力来把握客户的需求。并且在我们这个行业上，交易额至少百万起，服务费上万，这对一个家庭来说，是特别重要的影响，因为这可能是几代人的积累。所以，公司的客户至上理念我特别认同，正如黄总说，我们要做到有理让三分。

     第三：学习对于我们很重要，今天我们公司也有大数据，有链家网，未来的销售不全是线下门店的销售，很多客户都会来源于网络，线上的思维是我们所有员工需要学习需要重视的，比如我们的链家网相关指数和app的渗透。

     第四，我们自己也需要有一定的经营战略，比如说给自己区域定一个小目标，先要不亏。营利是经营的大前提。然后，我们要告别公司靠后的位置，去提升去发展。同时也要适时对组织机构进行调整，对一些人和事说不。从当下开始，我们还需要更加努力更加拼博。比我们优秀的人都在努力，我们有什么资格不努力！

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为什么7-11能获得高达90%以上的毛利有感

     1.要有敏锐的洞察力，与时俱进：市场是不断变化的，根据市场变动去调整产品的结构和形态，里面1970-2010，产品根据时代的变化不断做跌代；例如我们运营大区也是一样，不同市场环境调整不同作战序列：市场火爆时候，开单相对容易，招聘可以批量进人，迅速扩大规模，多开二手置换系统，狠抓二手带看量迅速增加利润继续扩大作战规模；市场趋于平稳期，要及时调整作战方案，人员入口及时缩小，进好人，新人入职后以租赁和综合系统为主，提士气，以租赁和新房弥补二手交易的不足！

     2.扎根社区，做好最后1公里，最后100米的服务！7-11不管经历如何的市场都能保持盈利，很大程度取决于，社区居民对他强大的依赖感；我们运营大区也是：应该学习7-11把我们当前的便民服务更彻底的做下去，而且要跌代延伸出更多的社区服务：比如门店收快递送快递这事，比如大地美容，打印，复印等！这些事都是增加业主好感的东西，长此以往就会形成很好的黏性和依附关系。一但依附关系产生，什么房、客、VIp，业绩利润都会水到渠成！

     3.线上线下齐发力：7-11规模构成：几百家自己店+5万多家店夫妻店，OFC不断迭代思维赋能，线下门店利用敏锐的洞察力将服务做到极致；对于运营大区，好像明白了今天公司走向加盟和重视app渗透的背后意义！

运营是企业核心竞争力，干嘉伟三招教你科学运营法有感

     1.用科学的方法和手段理解生意，做事不凭借经验拍脑门；我们运营一大区也一样的道理，在制定大区的重点工作的时候，千万不能凭本能和直觉去调整作战任务，而应该像美团一样，通过数据找出问题剖析问题解决问题，美团把花在S级城市上的的钱去做了AB类城市，拿下AB累后，以AB累为基础撑住S级的消耗，反而起到很好的效果，这就是核心举措，像在大区里一样，对于新人，前期应该以租赁和综合为主，可以通过租赁、自如和新房这几个相对难度小一点的业务，来过渡前面困难时期；而老人则是应该熟悉更多的业务，金融新盘，更加专业解决客户痛点，客户看不中二手可以转去新房，业主卖完房子不买二手可以去带新房，业主房子刚卖钱没到可以铺垫贝壳金融，客户买了房子不住可以推荐自如，资源最大化利用起来，多渠道更全面的创造价值！

     2.每周过数据变成每天过数据；每天看数据，发现问题，研讨找出解决方案，永远赢在前面一步；对于我们运营的大区也应该一样，每天看数据晨报，找出昨日环比下降的数据，找到具体的店面S，为什么下降？谁下降了？原因是什么？通过S找到拉后腿的经纪人，到店给他安排活，让他动起来，️目标，有过程，有结果！走到运营一线，找出现有问题：态度问题，批评改正；能力问题，通过数据发现核心问题，找到方法论，赋能经纪人，A点到B点有什么举措，最终通过该举措提升到了吗？没提升是什么问题？要不断迭代，找到最优方法论，培训赋能给更多伙伴！通过每天盯数据，改进不足，慢慢让闲置产能利用起来，让伙伴都忙起来，形成你追我干文化，逐渐让团队呈现正循环！

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     读完这2篇文章后，打心里觉得他们很牛，自己也一直在思考把这些优秀的做法转化为行动运用到自己大区的业务指标中去。其中有一点让我印象最深刻的是他们对运营指标颗粒化的管理，时时刻刻的追踪，不断的改进。

     以前我的想法特别简单，就是不管上级还是公司给我定的指标，我就知道干干干，后期很少追踪到这些指标有哪些做的不好，为什么做不好，下一步如何改进，没有对这些指标精细化管理和总结。就像《以奋斗者为本》中写到精细化管理就是在混乱中走向治，乱中求治。同时保持业务增长也是提高人均效益的最重要额手段。也是提高公司利润的重要方法。所以在我们所有指标中，更是要抓住重点，为指标增长我们应该做哪些事情。

     我们浦东大区一直以来带看量比较低，一直以来我就以岔路口大区为标杆，人员规模同等的情况下，为什么我们的带看量比岔路口大区差很多呢？后来方总深刻的找我聊了一次，就为如何提高浦东带看，给我提供了一系列的思维。最终就是从商圈经理这层开始，每天商圈经理必须完成陪看+面访=3 （现在的商圈经理并不是坐在店里，不出去划水就代表你敬业，而是如何自己的店面盈利，如何让经纪人充实，有清晰的目标），光制定还不行，还得有检查，每天晚上商圈经理给我交付表格，面访的标准是什么，陪看的结果如何，在晚上给我座机报岗时具体和我说是什么情况。第二就是提高带看的思维是提高客源-如何提高链家网展位-就得多录入房源并且通过面访加工优质的房源，那么我们每个责任盘很早之前就分了人对楼，真正做到人对楼的专人维护。那么在和这些业主沟通的四步走，第一步介绍自己是某某小区您这栋楼的专人维护，第二汇报一下近期房子成交价格，第三介绍我们的 便民服务，例如需要咨询也可以找我们等等。那么对待盘中客的维护怎么做，针对系统中的客户如何分级等等我们都做了具体的措施。每天我们都在盯这些数据，尤其一天早中晚都会强调这个事情，并且针对0带看的经纪人和0带看的店面的做法，我们也做了具体的行动方案，做一系列就是希望我们的指标在不断的增长。

     实际我们还有很多的指标需要去改进，需要有一个详细的规划，并且在执行的过程中我们要以身作则，不断贴近经纪人，不断贴近客户，才能发现问题，才鞥不断提升自己职业水平和业务指标的增长。吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，只有敢于打胜仗，才会善于打胜仗。我相信我们会越来越棒。

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     干嘉伟提到的做同样的事，你比别人做的更好，效率更高，才是最重要的能力，才有生存的价值，还是很受启发：其实世界上本没有什么捷径，大企业成功的原因也需要远超出平凡人的努力与付出，充分发挥自己的智慧来提高效率！这也是目前自己团队不优秀不突出的原因，还没有做到足够努力，足够高效！还有他讲到的做事情应该掌握科学的管理方法，不能凭直觉、拍脑袋来决定。美团千团大战胜出的关键运营思路，科学的分解市场，主攻AB级城市，不打消耗持久战，设置1000多个管理节点，让他们拥有正向现金流，拼出了4%的毛利率。

     美团的数据追踪策略中，每天要过25个日报数据，对业务认识非常深刻，他们用了正确科学的方法，加快了自己对市场的反应速度和进化速度。这个我们带团队的时候可以借鉴，首先我们的目标与分解是否足够科学，PDCA是否能循环，数据的追踪和下一步的落实方案能同步进行，对结果的检查和交付物是否能坚持做到底直到固化，这是我们接下来重点去做的。还有要让团队成长，自己首先要拼命学习，否则我们就成了大区的天花板，这是很恐怖的一件事。让团队持续打胜战，团队自信强大了，自己才会有更好的发展，创造更大的价值！

     对7-11的文章学习，让我认识了一个不一样的7-11，它跳出了常规的卖商品的公司，而是培训咨询能力的咨询公司。他们公司的灵魂人物——政委，政委不断赋能给夫妻店老板，达到了合作共赢的结果。同时政委也通过自己不断地迭代，来提升自己的管理水平。我们其实也是公司的政委，我们要足够的给我们的S赋能，给我们的经纪人赋能，通过每一次的聚焦会，座谈会，S例会来细化各项指标中干的不好的地方，给方法教着做，检查提升情况和下一步行动方案，及时找出标杆再进行分享，通过我们的死扣死盯来达到能力的提升。

     对客户需求持续的洞察是7-11经营的关键，竭尽所能给客户提供便利，包括物流的最后一公里，免费厕所，ATM机等等来获得最大的客户资源，通过洞察客户的需求来打造千店千面，千时千面，让每一款单品成为爆款，充分提高了他们的坪效和人效。我们在平时虽然也有很多便民服务，但是不是像7-11一样完全深入每一个周边的社区邻里心中了呢，其实还是有很多不足的地方，甚至说我们还不够主动，其实这些都可以看做是很好的前置维护。还有我们的洞察力可以再敏锐一些，比如不要等到业主卖完房子或者没想好买哪里的时候我们就已经有几种套餐为业主准备好了，基于对周边历史业主去换房的轨迹，对各种需求群体换房的典型区域和楼盘，提前归纳呈现。还有很多值得政委去做的事，毕竟我们的人效和坪效还有很大的提升空间，通过多次研读这类文章，希望每一次都能提高自己的认知!

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     美团干嘉伟在做美团的时候，从分析市场定位，到落地执行非常顺畅，而且定位非常明确，知道自己要什么，做什么，在哪竞争，美团的做法也和别人完全不一样，从毛利率开始，所有做的事情，都从这个方面去考虑，另外最让我震撼的是，美团是每天盯数据，人家是每周，他就比别人快速，我认为未来在大区管理过程中也要去看和盯数据，尤其是不盈利和盈利比较低的店面和团队，在支持和决策上对数据负责。大区的管理也需要这种盯的精神，从细节开始，追踪好房客带的变化，来追求业绩提升，区分核心竞争，在新房上如何去做，二手等相关方面怎么去做。自己思想不能自我设限。因此在店面的低量化方面是不能容忍的，是必须要天天去管理和追踪，来让量化去改变。 

     7-11有感，最大感触这家企业就是卖自己的思想，把自己的想法和培训给加盟了，确实没什么都看懂，怎么就有这么多人愿意干呢，后来仔细的去看看这个文章，发现，这家公司特别牛在去研究客户的最新想法，懂人性的一家公司，别人离开这些想法和培训很难自己去复制，另外政委们更多更重要的工作是帮助这些店面去提升更高的销售额，我想这也是我们大区运营过程中，我们自己要去做的，要每个店面的营业额去提升，帮助每个经纪人每个月都去开单做业绩，这样才有更多的经纪人愿意跟着公司一起做下去。对于大区的一些盈利不好的店面我想我们更多的是怎么去帮助他们找出机会，把他们都当成一个一个我们自己的服务对象，共同去解决目前的机会。

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为什么7-11能获得高达90%以上的毛利？

     读了这篇文字首先让我想到出行入口：滴滴打车，滴滴自己没有一辆车，除去前期的返利活动争抢到用户，现在照样创造了90%的毛利，这就是产业路由器模式。产业路由器形成一个共享三角，商户共享了黄金位置，平台共享了经营技术，商户与商户之间又共享了商品！作为产业路由器，做好连接、配对、洼地，将大量的人、货、仓进行大规模数字化，形成智能配对能力。

     对于大区的经营，我感受是目前岗位遇到瓶颈的顿悟：

     1、需要跳出管理，变为经营，从咱们链家新绩效发布以后，一直在提经营，但角色转换没有成功，忽略了经营的根本是：盈利。那在总监这个岗位上，只是业务管理，大区的经营最多停留在工厂化，让做什么才做什么，如果换一个思维模式，我把总监当成7-11的政委，通过赋能，让每个店面的商圈经理变为一个经营者，内驱力的变化，一定会带来大区发展质的变化。

     2、链家除了产品特牛外，还有个特大的优势是共享环境，我们拥有良好的价值观基础和平台化的环境，那我们的房源共享的这么好，经纪人间的私客是不是也可以像7-11里商户与商户间的共享，形成资源利用的最大化，我目前做的 3日后未首看，七日内未未二看的共享，其实只做了亡羊补牢的措施，如果说能在资源互补上形成流动性，比如：勤劳低效人员全力开发，做前端，高效人员专业加工。时代的进步，在于我们自己的不断迭代！

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     在北京的时候去7-11的会比较多，在小区或写字楼的门口，因为是去吃午餐和晚餐，价格不高，但是看起来干净整洁，之前也见过文章所说的政委，当时以为是 店长！感受有2点：       1、我们的价值是什么，今天下午刘副总给我们区域和S一起开了会，一起分析了从9月份到11月份的大区经营指标和数据，看完后，虽然从结果来看，大区开始盈利了，盈利不多，但是从经营者的角度来看，这是不允许存在的，首先是店面的问题，成本太高，人均面积太大，店空人少，需要去转租和 分租，人的成本占比太高，新人进入少，单边比低，还有挂零。而作为经营者，这些事情都是红线。怎么样体现我们的价值，让店面盈利，是我现在正在解决的问 题。

     2、迭代和赋能，最怕是钻研，如果想去做，则千方百计，如果几年用一个经验，基本还是在原地踏步走，迭代不了自己和自己的进步，更不会去赋能给其他 人，看长看远，日积月累，去钻研，做细化，有自己的一套方法论。这样才能让自己和团队更加的有信心，走的更远。

     今天又再次看了干加伟运营是企业的核心竞争力，对“人员三分法”与“管理四段位”感受颇深，联想到大区目前的状况，新人老人交替，建立人才体系，培训体系，系统化的让新人进阶，怎么样才能有系统化的训练，让他们一步步去成长，不能习惯性地照搬老经验来复制自己以往的方法论。人尽其才，因人而异，自己并不能把别人带回以前让他们去感受，要用一套科学的体系来制定和要求，让他们知其然，而知其所以然，不要一味的蛮干，给方法，要结果。目标分析，分解，可视化，可衡量，能追踪，且能出结果，在量化目标的道路上，我们更要贴在一下线，重视过程管理，用他老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。如果每天晚上才会去管理今天的量化的时候就已经迟了，重视每天的上午，上午的晨会，晨会系统化和流程化，重要指标的分析，一天4问，对团队负责，对利润负责，对指标负责，培养出比自己更优秀的人，绝不让自己成为天花板。

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     刘燕的这篇文章结构主要分为六个部分：1.团结线下的黄金流量；2.极致的客户需求洞察，与时俱进；3.极致的单品管理，打造每一个单品爆款；4.数据驱动经营；5.成为赋能共享经济体的组成部分；6.以终为始，再造各个环节的每一家企业。每一点都与我们的经营与管理贴近。

     7-11和传统企业最大的差异就是“一切以用户价值为导向”。用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。日本很多企业其实很多有具有提供优质服务的理念和决心，而不是为了赚钱而赚钱。我们也是一样，以客户需求为中心。基本的商品类型：典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。这就是坪效！

     再说说他们强大的服务：7-11也是第一家开始在便利店提供便民服务的连锁店。7-11发现，身边的居民有交水费，取款，交保险，证件照等这种需求，于是先后开始不断尝试。目前，7-11尝试过的服务已经多达50多种，甚至，他们还尝试过在日本高速公路附近的便利店提供公厕服务。这完全是把一个社区里开的各种小店都完爆的节奏。以后只要一个新店开店，除了必须要医院诊所以外，其他似乎都可以在一个7-11搞定，用户想要什么，我就给你什么的便利店的价值。这样的用户导向的便利店，为什么不成功？链家门店完全可以复制，这就是我们为什么要精耕社区，贴近业主，实际我们现在精耕的程度远不及7-11，需要做到更彻底，更细致，更全面！

     干嘉伟的这篇文章首先介绍了科学运营的定义，然后列举出企业运营最常见的6项弊病和美团的运营实战案例，最后总结归纳出科学运营的“三步法”。

     美团的盈利策略很明确也很及时，有完整盈利 模式的才会在市场运营中不断扩大投入。企业经营就必须要有利润，亏损是耻辱也无法继续生存！用户运营：以人为中心的运营手段，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。

     而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。产品：把东西想出来；技术：把东西弄出来；运营：把东西用起来。严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。而我们的侧重应该是人的成长，这是我们的核心，如何赋能经纪人，贴近经纪人，经营业务核心就是要经营人！线上线下永远是分不开，我们不是纯互联网企业，我们需要利用线上引进流量转化到线下去运营，紧密联系不可分，在不在线决定存不存在!

     另外就是学习干嘉伟的晨会管理数据，数据不会骗人，通过数据去管理业务最高效最能解决真实问题，管理的频率决定你与竞争对手的差距，这也是下面我要坚持做下去的事！ 

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     1、价值理论，作为我自己来讲，自己必须得有价值，不然拿着公司的发的工资就是吃白饭！

     2、从我自己开始，必须学会定目标，学会目标分解，不能只停留在口号上面，一定要有每日清晰的房客带的目标与达成；

     3、自己要深入思考，做事不能瞎拍脑门；

     4、提高效率，体现自己的价值，就像针对大区每天的0带看人员，我自己要集中管理，提高效率和产能！就像目前在做的：每晚长虹路店19:00的0带看人员的集中约看，每天必须检查0带看人员的每天必做业务项的交付物：5套房源空看的默写表，1个陪看的系统截屏，1个面访的小视频与房源跟进，30个有效电话量的明细以及端口的新增和刷新检查；必须让经纪人忙起来！

     5、努力提高客户服务满意度，客户和业主自然会用脚投票！服务好客户才是王道！目前我们大区的宁南、长虹路、小行商圈跳单率比较高，针对这种大标的盘，做好业主维护，让链家拥有特权：优先卖、不跳单、认可我们的付出，认可我们的VIP协议，这才是长久之道；

     6、做好每日的数据追踪，每天过我们的房客带、一带三看率、0带看人员占比、二看率、链家网的渗透指标等等数据，一日之计在于晨，每天早上一定要过！针对数据找问题，有对标物，对症下药，而不是盲目的下任务、下指标;

     7、提高下属的责任心、业务能力和业务投入度，以身作则，从自身做起才能改变！给团队赋能，从我自己每天参加一家店的晨会，每天一个陪看和面访，从我自己开始贴房，带着自己下面的人贴房，以每天怎么能卖掉一套房，每家店怎么盈利，每个商圈怎么提高，每个小A怎么进步开始；

     8、提高S的经营意识，公司盈利是底线；

     9、不断的业务迭代，创新，现在是互联网时代，注重流量，不仅线下还有线上：做好每一个客户业主的渗透和带看评价；

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     学习了《运营是企业核心竞争力》、《7-11能获得90%以上的毛利》感想有很多，自己的理解感觉也不是特别懂，总结其中的道理，结合自己区域现在可以执行的。

     1、数据跟踪：做好每日的数据追踪，大区现在每天晚上20:30商圈经理带着本店的工作数据开会，目标是什么，达成如何，房客带、一带三看率是什么、一天谁没有带看，为什么没有，对于没有带看空看三套房，打10FD，90个，面访一个业主。数据是不会说谎的，拒绝上一天假班。

     2、和周边的业主亲，带着经纪人融入社区里，我们在做的周四大地美容，便民打印复印，免费雨伞，代收快递等，目前做的比较好的是万科店的代收快递和雨润店“社区吃货群”待收点，社区对链家店面更加了解了，我们也有因为过来取货而完成置换房屋的连环单。

     3、目前大区9个商圈经理，2个一年，7个半年以内，有很多能力不足，需要时间成长，那么我们就合作一起干，比如谈单能力，面对这个情况谈单3个商圈+1总监一起上，实战练习！

     4、《7-11能获得90%以上的毛利》文章中不断的政委在给自己管理的门店赋能。对于公司的战略，已经给了店面很多的工具了，比如链家网，房源系统，天眼，聚焦系统等工具。以及我们二手房新房自如等新产品，已经非常丰富了！未来对于我们总监而言则给我们的商圈经理和经纪人赋能就是教会他们更好的使用这些工具和销售产品，服务好信赖链家的客户！最近看了混沌大学里李善友教授讲的一堂课《刻意练习》，成功=核心算法*大量练习，我们管理经纪人不能只靠压力管理，压力管理只对经纪人的“大量练习”这个动作管理有效果，但是核心算法，方法论需要我们总监给到商圈及经纪人！

     5、给区域内提高S的经营意识，公司盈利是底线； 公司将这个片区交给了我，每个月投资近100万的成本，我拿什么去回报公司，把区域做好，盈利，让经纪人成长，帮客户解决好他们的痛点，规模的正增长，形成正循环。盈利是底线，亏损是耻辱，没有利润是犯罪，要赢也要盈！管理者要承担起责任，经营要利润，管理要指标。公司不是家，公司是努力奋斗创造价值的地方。今天看了一个新闻“恒大俱乐部大面积换人”文章分析四个方面的原因考虑：管理存在问题；二是对未完成目标的责任追究；三是恒大的狼性文化遭到“羞辱”； 四是新战略需要冠军新思路！一个冠军的心，完成奥体梦！

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干嘉伟科学管理办法读后感：

     1、战略，就是要做正确的事，运营就是正确的做事以实现战略。结合我们新城大区，那我们的战略目标就是要拿下奥体板块市占率和利润率第一，成为这个行业在奥体板块的领头羊，但是要实现这个战略目标，就需要研究当下，能不断提升这两个指标的正确方法论，并且付之行动，我们需要成交就需要提高的带看量和带看质量，那么想提高这两个指标，我们又需要细分下去，直到最终找到一个核心点，并紧盯，通过倒推得方式来提升指标。

     2、运营是做企业，一定要抛弃幻想。这个和我们奥体新城很贴近，但是当我们交易量不高情况下，我们需要做几件事情：

     第一、解决没成交就没成交的想法，意思是这个小区每月的网签量很低，但是就真的就只能这么低，还是说我们没有想办法去撬动业主换房换商圈的想法，我们有没有什么动作，如果没有的话，只能说明这个小区的交易量低，是因为我们没有用心研究，小区业主的想法，没有扎根，对小区完全不了解，只看表面；

     第二、还有种可能，如果交易量确实低迷，那我在想，我们也还在上客户啊，但是这些客户看着看着就没有下文了，有些客户最终在其他商圈买到房子了，有些还在看，那我们为什么不能根据这几种现状，细心的分析分析，到底客户是在哪买的，为什么我们不知道，或者说为什么没带过去，为什么没推荐，客户为什么不找我们看房。有些还在看的客户，他们又在犹豫什么，资金没到位，家里意见不统一，还是楼盘户型或其他物理属性不满意，还是商圈不满意，我们显然做的还不够细，我们靠拍脑门，欠缺理性分析，只有抠的越细，越深入，才能知道客户的真实想法，才离成交更近。

     第三、我们只卖高端？其实这个是大家的误解，南京最高端的几个楼盘都在我们这，但这并不意味这我们大区没有200-400万的房子，我们都知道总价决定客户群体，而客户群体随着市场在不断发生变化，当群体变化时，而我们没做出应对措施，那就会撞得头破血流但还是一无所获，我们线上和线下不仅要关注高端，还要关注中端，刚改，刚需，学区，关注的群体越多，受群体风险影响的可能性越小，多条腿走路，最终目标不变，在本商圈交易量不足或比较低的情况下，业绩和利润不受影响，因为运营是生存的根本。

     3、数据跟踪。干嘉伟说别人一个周盯一次数据，我们就一天盯一次数据。这里面反应的是一种决心，是一种大家在做同样一件事，但是我就要做的比你更好，这才能体现我的价值。还说有些数据下降是解释不了得。但是我相信，数据只要每天盯，提升一定是必然的，因为当我们发现问题的时候，必然会做出一些改变，发现的越早，越容易整改，最终把指标提升，我们现在最关系的问题是每天的0带看人员工作量安排，那么0带看主要是因为前一天0约看，所以我们早上夕会后，通过微信建群的方式每位商圈详细分解0带看人员一天的安排，行程安排不满，或有问题的，第一时间给出方法解决问题，如果等到晚上座谈再解决0带看问题，就已经晚了，当然还有很多指标，需要紧盯并改善。

     7-Eleven不断的在给自己管理的门店赋能，共享先进的经营方法，他们的政委可以一个人管理8家门店，并且毛利能到90%，其实换位来看，政委的岗位就是我们现在总监的岗位，一直在想我们的岗位价值是什么？我觉得简单用一句话来概括，就是帮助和培训商圈和经纪人快速成长，并且提高店面和人均绩效，最终达到更高的利润结果。

      我们再关注我们的对手的同同时，更重要的是要有持续的客户需求洞察，并且与时俱进，每个时期客户的需求一定是有差异的，而我们房地产经纪市场，也是这个现状，市场有起伏，但是成交却一直存在，无非是交易量多少的问题，那我就需要分析市场，寻找交易热点，最终达成市场波动，但业绩和利润却没有明显的下滑，甚至增长。所以，贴近客户，洞察客户需求，一定能在市场一立于不败之地。

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     一、运营是企业核心竞争力：读了这篇文章感触很深，一个成功的企业是不停的在发现问题，并且优化，联系到大区，我们想把市场占有率提升必须要做到有效的数据分析，通过数据找出目前大区存在的一系列问题，并且采取及时的措施方案，细化来说就是盯紧每日量化，带着S一起做好每个店面的房客述职，尤其针对核销房源，我们是什么原因核销？为什么在别家卖了？多问问为什么？及时发现自身的不足，帮助店面提升，每天的早会午会夕会是必不可少的，盯紧每天的量化，让大区每个小伙伴能都动起来，知道要每天该干什么，尤其是店面业绩以及人员波动较大的店面，及时帮助他们发现团队内存在的问题，及时解决，看了美团干嘉伟的这篇文章，更加让我坚定了数据是最具说服力的，通过数据可以知道自己目前欠缺什么，下一步该干什么，我们大区目前链家网方面做的很不好，今后公司的核心竞争力就是链家网+自如，以后肯定是互联网时代，链家网目前是我们大区上户以及成交最多的渠道，当前最重要的工作是通过我们梅林数据分析，短时间内先把大区链家网数据有效的提升起来，提升较慢的店面不间断的安排述职找出原因，只有链家网做好了才能更多的客户和房源，对于自如，我们一直特别重视，是我们今后提升市占不可或缺的一部分，自如真正做到了把业主维护前置化，我相信把公司要求的各项数据和量化细化了来做，坚持做下去，及时去督促和检查提升市占是必然的；

     二、为什么7-11能获得高达90%以上的毛利：真的是这篇文章深深被震撼到了，从起初到最后的成功靠的是敏锐的市场洞察力和不断的创新，真正做到了与时俱进，回到房地产经纪行业，我们缺乏的也是这个，第一时间把握住客户的需求，我们区从数据上来看目前客户二看率过高，其实反映出来的就是经纪人客户需求了解不够，针对于这个问题我们给经纪人不断的去培训，让商圈带着店里经纪人利用午会时间去做实战演练，增强经纪人的作战能力，同时也组织大区统一培训，都是以研讨会的形式让每个经纪人参与进来，共同发现作业工程中面临的问题，大家通过研讨一起去想办法，这也是我们区一直在做的一件事情，确实也有了效果，我相信坚持做下去，效果会更好，同时多巡店多帮助店面述职，和商圈经理一起发现店面存在的问题，及时帮助经纪人解决问题，让每个店面最大化的盈利切实帮助每个经纪人去开单有业绩，让更多的经纪人把这份工作当作事业来做；

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     运营是企业核心竞争力，干嘉伟三招教你科学运营法有感

     1、用科学的方法去理解生意，在制定大区的重点工作的时候，千万不能拍脑门，凭本能和直觉去带团队。像美团把花在S级城市上的的钱去做了AB类城市，反而起到很好的效果，这就是核心举措，像在大区里一样，有的租赁经纪人和一些新转置换的经纪人，其实对于业务能力并没有那么出众，可以通过自如和新房让这两个相对难度小一点的业务，来度过能力相对不强的这段时间。而老人则是应该熟悉更多的业务，客户看不中二手可以转去新房，业主卖完房子不买二手可以去带新房，客户买了房子不住可以推荐自如，产能最大化。

     2、通过数据发现核心问题，每周房客源述职的时候，通过数据的变化，A点到B点有什么举措，最终通过什么举措提升到了什么程度，如果没有提升，是否举措有问题。每家店的问题都不同，不能所有的店都转一样的事情，从每次述职中去帮助商圈经理理清思路，让每个人能够成长，团队才会越来越好，真正帮助每个商圈经理解决实际的问题。然后通过每日过数据，去追踪这些指标，每天有什么变化。

为什么7-11能获得高达90%以上的毛利有感

     1、数据的魅力，通过数据的呈现和分析，找出每个店附近的具体市场情况，客户的轨迹整理，和盘中客轨迹整理，去洞察客户的需求。找出共同点。

     2、市场是不断变化的，一段时间刚需客户多，一段时间改善客户多，要有市场的敏锐感，随着市场变化不断调整自己的策略，端口指向。

     3、在社区要做一些真正有利于社区的事情，我们应该把每家店做到不是一家经纪公司的店面，而是能够提供社会基础服务的店面，我们的便民服务，当建立了信任感，如果业主有房要卖，或者有房子需要去买，去租的时候，第一时间就会找到你，有了客户粘性，客户会主动来找我们。比如现在快递其实也解决不了最后一公里的问题，这就是客户的痛点，像现在大区一些店在做顺丰的快递，一开始有很多快递公司找我们谈，最后我们选择顺丰，因为第一个顺丰是快递里的高端品牌，在用顺丰的人，基本上也是对品质有一定追求的人，那么这些业主如果在做房子的时候，也就正常能选一个能提供更好服务的经纪公司，也就是我们链家。其实我们能做的就是让附近的人多来店里，或者说我们跟他们能有更多的好的交互，粘性就自然能提高。

     4、根据商圈业主特性，去展示一些好的“产品”，也就是我们的橱窗内，应该优先展示一些附近业主改善所关注的新房和一些二手楼盘，而不应该所有的房子都展示成附近客户需求的，包括我们社区开发的时候也是一样。

5，我们应该把每一项业务动作打磨精细，出指南，不能光是要数据，而不给方法，通过不断的培训，通关，提高所有经纪人的能力，把事情做到极致，就容易成功。像我们做了一版IM转录入回复的指南，然后通过培训检查，落实到每个经纪人身上，这个值每周都在提高，当然也不完善，我们定去迭代我们的产品，去不断提高效率。把每一项业务都做成指南，落实，才能提高经纪人的能量。先从核心的业务动作开始，慢慢完善

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     7-11和美团干嘉伟，有相似之处在讲经营。7-11 的关键有 店面负责人即“政委”，科学的数据分析给予准确的战略方向，运营不折不扣的落地执行，创造更多价值，建立高壁垒。7-11的政委，赋能门店。现在总监的岗位价值是让区域经营利润更高，市场份额持续上升，组织规模扩大。原先 绩效在15万内，15-25万  25万-40万 的店面因为你的赋能，让店面绩效都能往上上一个台阶？大区经纪人挂单率在40%，是统筹做了自如，租赁，还是新房，还是面访业主签VIP维护出售，让业绩在5千以内的经纪人控制在5%以内？带看成交比，在1：40以上 ，能否做到1：20以内 ？太多的数据和指标，并不是传话筒方式以及简单的压力鸡汤型管理就能带来数据的提升。学习到的、培训到的，根据数据指标分析，制定可执行方案。让区域的每个店面从亏损到盈利，从盈利到更高。让经纪人取得高绩效高业绩，从业年限更长久。让新员工，得到更多的成长，早日成就中坚力量，让组织规模不断扩大。

     产能的丰富化与最大化。7-11 最后发展到与社区一体。我们现在线下实体门店没有把业主做到最大化，之前黄总说过 掌握全南京所有业主号码就有了全南京所有客户。我们业主链中新房 自如不够多是我们并没有把社区串联起来。

     数据管理并不不是互联网公司的招牌。关注每天的数据变化，自然变化没有岗位价值。针对于数据切入了管理，追踪了数据的变化，对最后的指标是好是坏？方法论是好的就可以学习沿用。即使是坏的方向，也可以第二天制止而不是等一月过去，只剩遗憾。

     公司的战略没有什么大的深奥之分，我们只需要做好运营就是对战略最好的展示。

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     运营管理的核心其实参与和检查；在我们的工作当中、经纪人离开主要原因：1、闲走的；2、不知道怎么干，学不到本事、挣不到钱，伤心走的；

     量化是基础，没有量化目标管理，基本就没有好结果，所以要定好目标，给予方法，盯结果，制定奖惩制度；

     经纪人当天没有带看需要做以下量化：

一、必须完成项：

     1、房或者客户必须新增一个；

     2、一个实勘；

二、选择辅助量化（至少2项，含空看）：     1、责任盘开发2小时（16:00-18:00携带新房展架+人字版，拍照片发到群里）；

     2、每天下午14:00-15:00集中拨打业主服务一小时，约看新房（交付物品，约看视频）；

     3、至少空看3套房源（交付物：空看房表）；

     4、夕会前贴条50张（拍照片发到群里）；

      杜绝低量化，无效工作，商圈经理必须的有经营思维管好自己门店，和大区或者公司内部作好合作互动，为门店创造价值和利润贡献；

商圈经理考核：

     1、连续3个月自然月亏损，直接拿下；

     2、团队组建管理，成立店面，3个月内必须招到8个人，否则拿下；

如何完成：

     1、人员少的分开管理：不足8人的、每天早上统一8-9点集中邀约招聘电话、当月有一个人净增长，就可以不用来了；

     2、达到8个及以上的，以业绩、单量和VIP房源管理为基础；人均3万业绩，自如人均0.5；新增VIP房源0.5单，c必须持续定目标，着重点要业绩和单量；

赋能产出：

     1、我自己每周三、四可以通过房源述职，及时发现不合格或者不够优化的地方及时修改，不断晚上，当天维护质量；

     2、商圈经理或者经纪人不会的，我们亲自实操，教会使用全部的功能；

     3、以房源信息，可以通过房源述职，可以找到20%：我们一起找出优质房源，重点转换成VIP，重点维护和VIP销售进展汇报；

     4、互联网时间，要与时俱进；努力用好link现有的功能，不能做拒绝进步，要不断优秀的自己！

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干嘉伟科学管理办法读后感：

     “做企业一定要抛弃一个幻想：我找到了一个机会，我特别聪明，或者我资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。”

     看到这句话让我想到：太聪明的人往往做不了大事，太聪明的人做事确实效率比别人高，但是喜欢走捷径，或者做一劳永逸的事情，结果往往跑偏。

     做业务也是一样，经常用小伎俩和小聪明做业绩的人，往往获得不了客户的信任，也不能长期稳定的有业绩产出。

     更应该做的是建立起壁垒，让别人无法进入，就像今天开商圈会，商圈经理说某公司在模范我们的链家网做各种模块，是，外界的表面的现象都可以被模仿，但是能确保网站的房源都是真房源吗？能做到有客户会第一时间响应吗？能响应有我们的系列的服务意识吗？那这些应该就是我们的品牌和平台给予竞争对手的壁垒吧！ 

     每天的数据分析，让每个人都能知道自己和别人的差距，哪些是自己应该去弥补的，同样的也是在做科学管理，而不是拍脑门想到哪说到哪。

     最近公司每天的运营日报对我们很有帮助，很清晰的知道自己区的数据差到哪？我们区的一带三看率明显低于其他区，直观的反映了经纪人脑中无房和匹配半径太小。所以针对这项数据，我们定出了每天0带看的经纪人空看三套房源，并拍视频作为交付物，我们夕会过数据检查，希望通过这件事情来提高经纪人对房源的熟悉度，从而提高带看的一带多看率。 

7-11有感：

     7-11是我原先在上海接触的最多的便利店，作为消费者只知道这家便利店足够便利，什么时候都在营业，日常用品和快餐都可以满足，而背后的经营理念及管理方式，是第一次了解。

     每家店都会分析附近的消费者群体，进行差异的商品备货。我们其实也是在做社区店，更应该像7-11一样，更多的分析附近居民的住宅需求，什么样的人在这儿买房？卖房的业主都去哪换房？有什么房可以进行替代和联动？我们的房源板是客户看的比较多，还是业主看的比较多？分别都展示什么样的房？了解了消费者的需求后，根据消费者的购房和换房轨迹针对性的开发和主攻一些小区。

     不同的市场，我们的管理也要随着市场的变动而变动，比如去年的市场，满地开花，不管什么级别的人都有可能开单，所以大批量的新人都能存活。但今年的市场，是一个稳定周期更长的市场，那更多的是有经验的专业的从业时间较长的这波经纪人才能开单，为了让新进的新人更好的存活，我们就可以把重心转向自如、新房、租赁，通过多元化的产品渠道让这些新人能够赚到钱更稳定。

     未来市场一定是线上和线下结合的市场：7-11的规模是几百家自己的店和5万多家夫妻店组成，直营+加盟的模式，但是最和核心的是拥有相同的管理，让所有店的运营都那么的有序且成本较低，盈利较高！这家企业更多的不是自己的产品，而是科学的运营管理+对市场的合理分析。