《腾讯传》读后感
昨天晚上，把《腾讯传》读完了。买这本书的时候，60%的动机是为了消磨时光，自己也没有想到竟然三天之内就读完了，而且是接近精读的方式去读的。促使我完整读完的原因，我认为有以下几点：
腾讯从诞生到发展的过程，恰好都见证且部分的参与了，从书里能够找到某些情怀。腾讯首创且强调并一直贯彻的“用户参与”，不仅仅体现在产品上，而且体现到这本书里了，也许不是巧合。
吴晓波老师的写作水平太高。
说真的的，在这之前，我没有完整的读过吴晓波老师的书，但是刚刚，我把吴老师的全套书都从亚马逊订购了。19年，员工从5个人到4万，市值从50万到4万亿，这里面多少故事，多少人物，多少时间线，可是吴老师写人叙事的功夫，真是出神入化。他用一条主脉，加几条分支，把腾讯18年来，连同中国乃至全世界互联网发展的主要事件，重要人物，全串了起来。读书的过程中，我经常不有自主的，“哦，原来是这么回啊！”，“咦，他们原来是这个关系！”“唉，好可惜啊”。相比起《乔布斯传》，我觉得《腾讯传》的可读性比它高几倍。（乔布斯传，我读了好几年）
没有去神化腾讯，神化马化腾，甚至连美化都没有，让人觉得很真实，可信。
读完这本书，我对小马哥印象最深的是两个镜头：当有媒体以《狗日的腾讯》在知名杂志发表文章公开攻击时，他在高层会议上，有些不知所错的说“他们怎么能骂人”。第二个镜头，3Q大战关键时刻，是他依然决然的做出那个“艰难的决定”，好像这也是他唯一一次强硬行使他的一票决定权。在其他的时候，不管是创业初期，是发展途中，还是目前，他总是一个倾听者，总是最后发言，达成不到一致意见，他就不强硬推行。
他是最有资本骄傲，，可还是这么善于倾听，这么尊重别人的意见，这应该是腾讯发展的一个主要原因吧。他能够这么做，一方面是因为本质，另一方面主要是信任，相信自己，相信创始人，相信员工。创始人紧密团结，放心的把后背交给彼此，一心只往前冲锋，然后每个人都闯出一片天空。腾讯五马，朝着五个方向，都义无反顾，一往直前，则海阔天空，若互相掣肘，则合力恰好为零。这么一个安静，文雅且有些腼腆的小马哥，竟然一手打造出庞大的企鹅帝国，真让人钦佩。
还有一点让人佩服的是，别人指责腾讯“抄袭”时，他既不否定，也不承认，只是说我们是在学习最佳案例，然后去学习，超越。他说这是最聪明的做法。这确实是很聪明的做法，但是没有腾讯强大的实力，一般人可是没法去“抄袭”的。
总结腾讯的发展，他的秘诀是小步快跑，极速迭代，在成熟产品上进行“微创新”。很有启发，值得学习。
下面是部分图书内容摘抄，可能会比较有趣，大家肯定感兴趣
QQ是怎么来的
马化腾团队投入ICQ开发，是一个偶然的事件。
就在 1998 年 8 月前后，马化腾在广州电信的信息港上“闲逛”，无意中看到一个招标新闻，广州电信想要购买一个类似 ICQ 的中文即时通信工具，正在公开向全社会招标。马化腾当即与张志东、曾李青商量，大伙儿觉得技术难度不大，可以去试一试。但是时间太紧，开发肯定来不及，他们决定先写个标书应标。然后他与张志东闭门数日，写出了一份竞标书，他们必须要给这个“纸上产品”起一个名字，马化腾想到了open（开放），于是就叫 OICQ，中文名为“中文网络寻呼机”。投标失利，在回到深圳后，五位创业者坐下来，讨论一个问题：是不是“真的”要把 OICQ 给开发出来？在许晨晔的记忆中，这是腾讯历史上第一次发生激烈的争论：“那次，大家争论得挺热烈的，说什么的都有，主要是一点也看不到赚钱的机会。而且，前面已经有台湾资讯人、网络精灵和飞华在做了，市场还需要第四个‘汉化 ICQ’吗？但是，美国在线花几个亿买走 ICQ 又好像很给力。当然，大家最后还是听马化腾的。”
马化腾说：“要不我们先把它养起来吧。”
前200个QQ号留给了腾讯员工
OICQ 的第一个版本——OICQ 99 beta build 0210，正式发布的时间是 1999 年 2 月 10 日，在腾讯创建日的3个月之后。
在所有创始人的印象中，这一天并没有进行任何的仪式。在放号前，马化腾等人预留了200个号，对外放号从 10201 开始。“前 200 个号留给我们自己，当时想，200个预留号足可以满足未来十年八年工作人员数量增长的需求了。”马化腾给自己留了 10001 号。根据他们的规划，第一年希望发展1000个用户，第二年争取3000~4000个，到第三年有1万个，然后再考虑接下去怎么办。张志东还算了一笔账，用户数量在1万个以内，每年的人员开支、带宽租金和服务器费用不会超过 10 万元，应该是“养得起”的。
约饭约出了“QQ群”功能
（QQ群）这个功能的灵感来自于腾讯内部的“饭友团”文化。那时候，腾讯内部存在很多“饭友团”，中午下班前大家通过邮件讨论并决定午餐如何解决，由于邮件存在延迟，且回复意见比较混乱，很难迅速达成一致意见，经常还会出现人员遗漏问题。针对这些问题，便有人提出这样一个设想：“能不能在QQ上面建立一个固定的人员列表，列表中人员可以同时参与即时讨论呢？”
主管技术开发的张志东和吴宵光及时地抓住了这个灵感。在8月的新版本中，QQ用户可以自主建立QQ群，邀请好友加入，随时进行聊天，分享文件、图片以及音乐，同时，群动态功能还能帮助用户即时了解群里的大事件和群友们的最新变化，此外还有群成员名片、群备注、群动态、群消息接受方式设置、群聊精华等多个展示性、互动性功能。
群聊功能的出现，让 QQ 的活跃度在 2002 年底得到了惊人的提高。
、“微信红包”的诞生，最开始是为了给腾讯员工发红包
到2014年的春节，一个意外成功让微信以极其戏剧化的方式，解决了支付的难题。
在2013年的8月，腾讯的支付工具财付通与微信打通，推出微信支付。在很长的时间里，擅长社交工具的腾讯在电商领域一直无法与阿里巴巴抗衡，而微信，尤其是公众号的繁荣，让马化腾看到了新的希望。
在2014年的春节前后，张志东把负责微信业务的同事拉进一个群，提出如何满足春节期间腾讯传统的给员工发红包需求，微信红包由此诞生。1月24日，微信红包测试版传播速度极快，开发团队忙着给微信红包系统扩容，他们向总部申请，调来了10倍于原设计数量的服务器，并抓紧时间修改微信红包系统的最后细节。
数据显示，从农历除夕到正月初八这9天时间，800多万中国人共领取了约4000万个红包，每个红包平均包含10元钱。据此推算，总值4亿多元人民币的红包在人们的手机中不断被发出和领取。
腾讯最为核心的决策会议——没有表决制度的总办会
在公司决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10~12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。
总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午 10 点准时开始，一般都要延续到凌晨 2 ~3 点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。
“Pony 喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”好几位与会者对我透露过开会的情景，“在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜 12 点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快点定下来吧’，然后就把一些事情定了下来。”
一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的”。在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责”。在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。
马化腾的七种武器
一位创始型企业家的性格和才能，将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于乔布斯一样，腾讯从气质和灵魂的意义上，只属于马化腾。在腾讯这个案例上，我们看到了马化腾团队所形成的极具个性的核心能力，我将之概括为“马化腾的七种武器”，它们包括
第一种武器：产品极简主义。
由于起始于一个体积极小的IM（Instant Messaging，即时通信）工具，腾讯从第一天起就天然地具备了“产品”的概念，并且认为“少就是最合适的”“Don't make me think！（别让我思考！）”“让功能存在于无形之中”，马化腾本人是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践者，这在中国乃至全球互联网界都是早慧的。在PC时代，它的优势并不明显，而进入移动互联网时代，则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。
第二种武器：用户驱动战略。
早在2004年，马化腾就提出，互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。在相当长的时间里，腾讯团队探索并发掘对中国用户的虚拟消费心理的掌握，他们把“虚拟道具”重新定义为用户的“情感寄托”。在技术上，腾讯形成了大数据下的用户反馈体制，在应用性工具创新方面，提供了诸多中国式的理解。
第三种武器：内部赛马机制。
互联网世界的几乎所有创新，都具备颠覆式特征，它们往往突发于边缘，从微不足道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功的大型公司对之往往难以察觉。在腾讯的18年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间及微信，都不是最高层调研决策的结果，而来自中基层的自主突破，这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。
第四种武器：试错迭代策略。
与以标准化、精确化为特征的工业经济相比，互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。“小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。它要求公司在研发、反馈及迭代上，形成完全不同于制造业的制度构建。在这一方面，腾讯的表现可谓典范。
第五种武器：生态养成模式。
作为全球员工规模最大的互联网公司之一，腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。马化腾是进化论和失控理论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”；在2013年前后，他进而提出“连接一切”和“互联网+”的理念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。
第六种武器：资本整合能力。
腾讯是最早获得风险投资的中国互联网公司之一，但是，一直到2011年之后，才真正形成了自己的投资风格。马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略设想，转化并放大为后者的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。
第七种武器：专注创业初心。
创业于20世纪90年代末的马化腾，是改革开放之后的知识型创业者。在他的创业初心中，改善财富状况的需求让位于个人兴趣和改造社会的热情。在18年中，马化腾几乎摒弃了所有的公共表演，而一直沉浸于产品本身，这构成了他最鲜明的职业特征。“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”
从小马哥在演讲中的一些章节可以印证这些“武器”，比方说他对产品设计的一些原则：
不强迫用户：不为1%的需求骚扰99%的用户；
淡淡的美术，点到即止；
不能刻意地迎合低龄化。
在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：
交互功能：“Don't make me think！”
美术呈现：“尽可能简单。”
产品设计：“让功能存在于无形之中。“
运营要求：“不稳定会功亏一篑！”
总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”
发现需求：勤看BBS和Blog。
增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新应该永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。
每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。做产品要做口碑就要关注高端用户的意见和关注的方向。