昨天，李勇总写了篇文章，谈乐视模式，赞扬有加，并将贾跃亭比肩乔布斯，而我，持有不同的看法。
细细琢磨，关键在于如何理解创新。
对这个问题，思考良久，借着这个话题，谈谈看法，欢迎指正。
乐视最成功的乐视网，坚持正版的打法以及基于用户多维度变现是核心指导思想，紧接着，借着移动互联网和资本市场的大浪潮，借市值管理的名义，大量融资，聚集各行各业的顶级人才，同时进军电影、手机、汽车等多领域，美其名曰“互联网生态”。
我把贾跃亭的这些招式理解为模式创新，解决了钱从哪儿来，又往哪儿去的问题，却根本没有解决这些钱到底能带来什么，或者说，通过大量的资本，整合一批高大上的人才，设定宏伟愿景，就期望解决一个一个创新难题，这事没这么简单，如果真这么简单，中国伟大复兴就根本不需要什么“工业4.0”。
归根结底，乐视的创新顶多只是在模式上的创新，而产品的创新才是企业的根本，基于这点，谷歌、亚马逊或者是苹果，给了我们太多的启发。
先看：乔布斯如何理解产品创新
在《乔布斯传》的结束，乔布斯的一段话让人印象深刻。
他说，“我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润”。
紧接着，他又说，“有些人说：消费者想要什么就给他们什么。但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清他们将来想要什么。人们不知道想要什么，直到把它摆在他们面前”。
他还说，“你要打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特· 迪士尼，还有休利特和帕卡德，还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司，而不仅仅是赚了钱。这正是我对苹果的期望。”
是的，在乔布斯眼中，企业存在的目的就是为创造伟大的产品，这种产品可能是一个实物，可能是一个平台，可能是一项服务，迪斯尼是，英特尔是。而这种产品得清楚人们想要什么，而不是简单地听从，这种创新必须基于消费者的原始需要出发，而不仅仅是需求（市场面能够满足欲望的产品）的简单理解。
我们再看看乔布斯重掌苹果后推出的重磅产品iPod，便携式多功能数字多媒体播放器,用乔布斯的理解，这个产品能够“把一千首歌曲装进口袋里”，在那个时候，这是一件非常酷的事，人们有这个需要，但市面上的产品不足以符合要求。
所以，真正的产品创新必须基于清晰的消费场景，能够满足人们难以想象的需要。
再看：谷歌是如何理解产品创新的
谷歌公司认为，用出色的产品壮大市场，技术洞见才是策略的坚实根基，而谷歌讲的技术洞见是基于对产品创新更深度的理解，这个技术洞见是链接用户需要与技术之间的纽带，如果连技术洞见都说不清，创新多是自嗨。
举几个谷歌最典型的产品案例。
AdWords：为谷歌创造最大营收的广告引擎，它的技术洞见是广告在网页上的排序置放位置，这是它根据它们为使用者提供的资讯价值，而非只根据哪一个客户愿意支付更多钱来决定。
Google News：它的技术洞见是根据主题来对新闻事件群组归类运算，而非根据新闻来源。
Chrome：谷歌浏览器的技术洞见是当网站变得越来越复杂且功能强大时，浏览器必须进行再造。
Google 知识图谱：把网络上特定个人、地方或事物的非结构性资料组成结构性资产，以让人容易消化吸收。
Google 翻译：获得广大的多国语言使用群的帮助，持续改善翻译品质。
一个好的技术洞见是不断得到验证并提升的，这事谷歌理解的产品创新，而在产品创新的基础上，谷歌公司进一步阐释了如何把产品创新与公司战略链接起来，我们通过谷歌公司创始人的书籍了解到，谷歌公司评估一个项目要不要继续，核心有三个维度：
第一，必须是一项重大挑战或机会，影响数亿人或者数十亿人。
第二，不同于市场现有产品的构想，不是改善，而是重新开始
第三，技术在不远的为来可以行得通。
最后看看：亚马逊是如何理解产品创新的
1998年，贝佐斯《致股东的一封信》中这样表述，“我们希望成为最以客户为中心的公司。我们认为客户都是敏感和聪明的，并且公司品牌形象是基于事实而非其它。客户说他们选择亚马逊并且向朋友推荐，主要是因为我们提供的种类丰富、使用方便、拥有低价和服务。”
2010年，贝佐斯《致股东的一封信》中这样表述，“2010年我们有452个细节目标，其中有360个与客户体验有直接关系，此外，收入一词仅出现了8次，自由现金流只使用了4次；净利润、毛利额或毛利率、营业利润一次都没用过。”
2011年，贝佐斯《致股东的一封信》中这样表述，“创新有很多种方式，和很多种规模。最根本、最具变革性的创新通常能够推动其他人释放自己的创造力，追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务(AWS)、亚马逊物流(FBA)和Kindle出版业务(KDP)的宗旨。通过这些服务，我们正在创造强大自助服务平台，允许数千人勇敢试验，否则这些事物就会不可能或不切实际。这些创新性的大规模平台不是零和游戏，它们带来了多赢的局面，为开发者、企业、客户、作者和读者创造了巨大的价值。”
如果，我们从1995年亚马逊成立开始，2007年Kindle才尝试性推出，2006年亚马逊网络服务才悄然开始，到目前为止，亚马逊的核心业务也都是基于亚马逊电商平台衍生的Aws、FBA与Kindle，合计四项业务，但是，每一项业务，贝佐斯都用在不停地基于客户需求将产品做到极致。
所以，一个企业，最要命的是产品创新，一个伟大的企业就要创造伟大的产品，伟大的产品要基于伟大的消费者洞察、伟大的技术洞见，并成为伟大的生意，而在打造这些伟大产品的过程中，各种利益相关者的价值整合形成了模式创新，资本、人才、资源等要素相互融合，而，乐视的创新，不管是手机、电视、或者是汽车，离这些伟大还差得太远，我更愿意称之为模式的创新，因为，如果用上述产品的衡量标准，确实看不到伟大的影子。
哪怕是模式创新，也让人不踏实。很多人将乐视的不盈利与亚马逊的不盈利做对比，这点真的没法比。第一，如果仔细研究亚马逊的人知道，亚马逊不是不能盈利，而是不想盈利，把大量的利润用来进行再投资。最典型的莫过于2003年，亚马逊为了证明自己的盈利能力，把2004年的目标定位实现盈利，并且精确到第四季度，如果有人可以去检查下数字，就知道，亚马逊管控盈利的能力多么强大；第二，亚马逊也好，苹果也罢，甚至阿里巴巴也是，都是在第一项业务（产品）能够占据行业绝对龙头地位时，用赚来的钱的进行尝试性投资，且尝试的都是具有较大协同的业务，而乐视的成名作是乐视网，连乐视网都尚未处于绝对领先地位，就开始选择了其他N多大战役开打，并且，用投资者的钱，确实让人揪心。所以，乐视模式，并没有想象中那么好。
我讲乐视，并非反对乐视，相反，我与李勇总们一样期望乐视成为真正的创新引领者，只是，乐视离这一目标，相距甚远。
最后，回到产品创新与模式创新，我认为，产品创新是企业的根，模式创新是企业的叶，根正才叶茂，反过来是行不通的。