产品创新与模式创新

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楼主 2019-06-09 14:21:01
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昨天,李勇总写了篇文章,谈乐视模式,赞扬有加,并将贾跃亭比肩乔布斯,而我,持有不同的看法。


细细琢磨,关键在于如何理解创新。


对这个问题,思考良久,借着这个话题,谈谈看法,欢迎指正。


乐视最成功的乐视网,坚持正版的打法以及基于用户多维度变现是核心指导思想,紧接着,借着移动互联网和资本市场的大浪潮,借市值管理的名义,大量融资,聚集各行各业的顶级人才,同时进军电影、手机、汽车等多领域,美其名曰“互联网生态”。


我把贾跃亭的这些招式理解为模式创新,解决了钱从哪儿来,又往哪儿去的问题,却根本没有解决这些钱到底能带来什么,或者说,通过大量的资本,整合一批高大上的人才,设定宏伟愿景,就期望解决一个一个创新难题,这事没这么简单,如果真这么简单,中国伟大复兴就根本不需要什么“工业4.0”。


归根结底,乐视的创新顶多只是在模式上的创新,而产品的创新才是企业的根本,基于这点,谷歌、亚马逊或者是苹果,给了我们太多的启发。

先看:乔布斯如何理解产品创新

在《乔布斯传》的结束,乔布斯的一段话让人印象深刻。


他说,“我的激情所在是打造一家可以传世的公司,这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然,能赚钱很棒,因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品,而不是利润”。


紧接着,他又说,“有些人说:消费者想要什么就给他们什么。但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清他们将来想要什么。人们不知道想要什么,直到把它摆在他们面前”。


他还说,“你要打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特· 迪士尼,还有休利特和帕卡德,还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司,而不仅仅是赚了钱。这正是我对苹果的期望。”


是的,在乔布斯眼中,企业存在的目的就是为创造伟大的产品,这种产品可能是一个实物,可能是一个平台,可能是一项服务,迪斯尼是,英特尔是。而这种产品得清楚人们想要什么,而不是简单地听从,这种创新必须基于消费者的原始需要出发,而不仅仅是需求(市场面能够满足欲望的产品)的简单理解。


我们再看看乔布斯重掌苹果后推出的重磅产品iPod,便携式多功能数字多媒体播放器,用乔布斯的理解,这个产品能够“把一千首歌曲装进口袋里”,在那个时候,这是一件非常酷的事,人们有这个需要,但市面上的产品不足以符合要求。


所以,真正的产品创新必须基于清晰的消费场景,能够满足人们难以想象的需要。

再看:谷歌是如何理解产品创新的

谷歌公司认为,用出色的产品壮大市场,技术洞见才是策略的坚实根基,而谷歌讲的技术洞见是基于对产品创新更深度的理解,这个技术洞见是链接用户需要与技术之间的纽带,如果连技术洞见都说不清,创新多是自嗨。


举几个谷歌最典型的产品案例。


AdWords:为谷歌创造最大营收的广告引擎,它的技术洞见是广告在网页上的排序置放位置,这是它根据它们为使用者提供的资讯价值,而非只根据哪一个客户愿意支付更多钱来决定。

Google News:它的技术洞见是根据主题来对新闻事件群组归类运算,而非根据新闻来源。

Chrome:谷歌浏览器的技术洞见是当网站变得越来越复杂且功能强大时,浏览器必须进行再造。

Google 知识图谱:把网络上特定个人、地方或事物的非结构性资料组成结构性资产,以让人容易消化吸收。

Google 翻译:获得广大的多国语言使用群的帮助,持续改善翻译品质。


一个好的技术洞见是不断得到验证并提升的,这事谷歌理解的产品创新,而在产品创新的基础上,谷歌公司进一步阐释了如何把产品创新与公司战略链接起来,我们通过谷歌公司创始人的书籍了解到,谷歌公司评估一个项目要不要继续,核心有三个维度:

第一,必须是一项重大挑战或机会,影响数亿人或者数十亿人。

第二,不同于市场现有产品的构想,不是改善,而是重新开始

第三,技术在不远的为来可以行得通。 

最后看看:亚马逊是如何理解产品创新的

1998年,贝佐斯《致股东的一封信》中这样表述,“我们希望成为最以客户为中心的公司。我们认为客户都是敏感和聪明的,并且公司品牌形象是基于事实而非其它。客户说他们选择亚马逊并且向朋友推荐,主要是因为我们提供的种类丰富、使用方便、拥有低价和服务。”


2010年,贝佐斯《致股东的一封信》中这样表述,“2010年我们有452个细节目标,其中有360个与客户体验有直接关系,此外,收入一词仅出现了8次,自由现金流只使用了4次;净利润、毛利额或毛利率、营业利润一次都没用过。”


2011年,贝佐斯《致股东的一封信》中这样表述,“创新有很多种方式,和很多种规模。最根本、最具变革性的创新通常能够推动其他人释放自己的创造力,追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务(AWS)、亚马逊物流(FBA)和Kindle出版业务(KDP)的宗旨。通过这些服务,我们正在创造强大自助服务平台,允许数千人勇敢试验,否则这些事物就会不可能或不切实际。这些创新性的大规模平台不是零和游戏,它们带来了多赢的局面,为开发者、企业、客户、作者和读者创造了巨大的价值。”


如果,我们从1995年亚马逊成立开始,2007年Kindle才尝试性推出,2006年亚马逊网络服务才悄然开始,到目前为止,亚马逊的核心业务也都是基于亚马逊电商平台衍生的Aws、FBA与Kindle,合计四项业务,但是,每一项业务,贝佐斯都用在不停地基于客户需求将产品做到极致


所以,一个企业,最要命的是产品创新,一个伟大的企业就要创造伟大的产品,伟大的产品要基于伟大的消费者洞察、伟大的技术洞见,并成为伟大的生意,而在打造这些伟大产品的过程中,各种利益相关者的价值整合形成了模式创新,资本、人才、资源等要素相互融合,而,乐视的创新,不管是手机、电视、或者是汽车,离这些伟大还差得太远,我更愿意称之为模式的创新,因为,如果用上述产品的衡量标准,确实看不到伟大的影子。


哪怕是模式创新,也让人不踏实。很多人将乐视的不盈利与亚马逊的不盈利做对比,这点真的没法比。第一,如果仔细研究亚马逊的人知道,亚马逊不是不能盈利,而是不想盈利,把大量的利润用来进行再投资。最典型的莫过于2003年,亚马逊为了证明自己的盈利能力,把2004年的目标定位实现盈利,并且精确到第四季度,如果有人可以去检查下数字,就知道,亚马逊管控盈利的能力多么强大;第二,亚马逊也好,苹果也罢,甚至阿里巴巴也是,都是在第一项业务(产品)能够占据行业绝对龙头地位时,用赚来的钱的进行尝试性投资,且尝试的都是具有较大协同的业务,而乐视的成名作是乐视网,连乐视网都尚未处于绝对领先地位,就开始选择了其他N多大战役开打,并且,用投资者的钱,确实让人揪心。所以,乐视模式,并没有想象中那么好。


我讲乐视,并非反对乐视,相反,我与李勇总们一样期望乐视成为真正的创新引领者,只是,乐视离这一目标,相距甚远。


最后,回到产品创新与模式创新,我认为,产品创新是企业的根,模式创新是企业的叶,根正才叶茂,反过来是行不通的。


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