会带人的领导者,最能成大事

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楼主 2019-05-29 09:25:48
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来 源丨管理智慧 ID:guanlizhihui

作 者丨李天宇

当你是员工的时候,你只需做好手头的事情就行了。

 

可当你成为一个领导者,大到一个企业老板,小到一个项目的负责人,都需要站在整体的角度去看待问题,压在身上的事情也越来越多。比如,你要思考战略、要紧盯经营业绩、要参加各种会议、要处理人际关系、要洞察市场和用户需求、还得主抓产品和研发……

 

每一件事其实都是一项职能,需要组织中有专人来负责,只有这样,这件事才能持续被落实。因为纵使你有三头六臂,也不可能面面俱到。

 

此刻,你会感到精力不够,分身乏术。你会陷入各种具体事务的泥沼中,感叹要是有个帮手该多好。


在成为领导之前,成功与否完全取决于你自己。但是当你成为一名领导之后,决定你是否成功的因素就变了,变成你是否能够有效地组织、促动和帮助其他人来完成任务。”


通用集团传奇CEO杰克·韦尔奇的这段话,道出了领导者最关键的任务:带人。



-01-

带人的重要性


“一个好汉三个帮”,一个优秀的领导手下一定得有独当一面的强将。

 

刘邦为什么最后得了天下?他不擅长领兵作战、攻城掠地。但手下有韩信,是谓“韩信点兵,多多益善”。他谋略一般,但手下有张良“运筹帷幄,决胜千里之外”。“兵马未动,粮草先行”,筹备钱粮的事儿也不需要他操心,因为手下有萧何。


有了这3个人,他就可以解放出来,掌握大局即可。

 

手下有强将,不仅可以将领导者个人解放出来,也是做出更大事业的基础。

举个例子,优衣库到2020年要实现5万亿日元的年销售额。他们内部粗略地算了下,要实现这个目标就要至少开设4000家店。但这4000家店总要有店长。

 

因此,培养4000名店长就成了达成目标的关键。

 

早在1999年,柳井正就开始实行“超级明星店长制”,首批“超级明星店长”由他亲自面试,共选拔出16位。

 

他要求店长们只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决,像一个“独立而自尊的生意人”。

 

只有这样,这5万亿日元的生意才可能做出来。


-02-

带人三步走


1、发现那些自驱性强的人


培养人之前,选择好苗子至关重要。我觉得一个人值不值得培养最关键的一点就是自驱性。

 

最近去过一家企业,走访了一些门店,了解他们的经营状况。公司为每个门店设置了任务目标,同样是两个完成任务的门店,第一个门店完成目标之后就松懈了。从店员的状态、整个店的氛围都能感受到:他们没有给自己设置一个挑战目标。


而进入另一个门店,发现他们的工作状态很饱满,并不是为了完成目标而工作。这跟店长有关,后者就是属于自驱性的。从日常工作的结果上来看,领导者能很容易发现这类人。

 

淘宝也有个做法,在年初的时候让下属自己上报职位想升几级,那这一年,领导者就得按照下属报的级别去要求他,做出了什么成绩,能否达到这个级别的标准。这样就等于给了下属压力和动力,并且给他们设置了一个目标。


一般自驱性强的人,就会每次在基础目标上超出一点。


2、抓大放小,学会让下属负责


当年蒋校长有一群学生,无论名气、军事素养、装备等,都是当时中国最好的。可是国共打了4年,最后却落败,只谈军事指挥上的因素,为什么阵容强大的黄埔系输掉了战争?

 

答案很简单,败在了蒋介石的独裁。

 

根据李宗仁、杜聿明、廖耀湘、薛岳等一批国军将领的回忆录反映:蒋介石经常插手他们部队的指挥,诸如一个团选择在哪个阵地驻扎,迫击炮放在哪儿这样的问题,他都亲自过问、安排。


这就造成了国军将领无法独立指挥部队,不敢负责任,也成为后期国军战败的关键原因之一。

 

反观共产党的部队,战略层面的制定是中央军委来负责,比如什么时候发动三大战役,从哪个方向进攻,攻占哪个城市。


拿辽沈战役来说,先打锦州,形成关门打狗之势,这就是战略层面,毛主席只和林彪探讨这一层面的问题。具体怎么打,就是林彪的事情,毛主席是不负责“攻城的迫击炮放哪”这样的问题,那得累死。

 

毛主席最推崇的曾国藩,在管理湘军时,就抓大放小,处理事务讲究分寸,该是下属做的事情就让下属去做。

 

他设立了一个制度, “一营之权,全付营官,统领不为遥制;一军之权,全付统领,大帅不为遥制”。从上而下分权,确保整个组织高效、有序运转。

 

领导者不需要每件事都要求下属汇报、请示,替下属盯着。这等于是把责任又交给自己肩上。

 

二战后,美国总统杜鲁门爱说的一句话是:“我现在是总统,并且责无旁贷……”要让下属树立起这个意识:问题到了这,必须要做出决定,身后已经无路可走了。



3、创造机会,允许试错


我们都知道“挥泪斩马谡”的故事。普遍认为是诸葛亮用人的失误,当年刘备白帝城托孤时也对诸葛亮说,马谡不堪大用。

 

街亭是个战略要地,而马谡并没有独立领兵作战的经验,只是熟读兵法而已。深想一下,也是诸葛亮培养人不力。


将军都是打出来的,诸葛亮如果想要给予马谡重担,之前就该应该循序渐进地给马谡独立领兵作战的机会,而不是一上来就将这么重要的事情交给他。而街亭恰恰是个跟马谡能力不相符的大机会,大到足以改变战局。

 

NBA名帅主教练波波维奇,执掌马刺队已经超过20年,而且年年都具备夺冠的实力,可谓联盟的常青树。

 

在体育联盟,一名传奇球星的退役,会让一支球队迅速衰落。如何让球队长时间保持竞争力,就要靠培养后备人才了。

 

波波维奇就经常把落选以及其他球队抛弃的球员,培养成球队阵容重要拼版。

 

他会利用漫长的赛季,给予这些球员更多的上场机会,并且依据表现逐渐增加他们的上场时间。波波维奇用兵大胆,在一些关键比赛中,经常轮休主力球员,让初出茅庐的新秀担任首发球员。因为这样影响了比赛的收视率,还受到过处罚。

 

但他坚持认为,相比一场比赛的输赢,让有潜力的年轻队员获得实战经验对球队的未来更有帮助。

 

融创的董事长孙宏斌亦是如此。有一次有一块地拍卖,随着竞价越来越高,其他公司的竞拍人员开始打电话向上级请示,只有他手下的小伙子纹丝不动,最后以5.97亿元中标。

 

很多人都不敢相信,一个小伙子竟能够单独做如此大的决策。

 

对此,孙宏斌说得云淡风轻:“他已经被授权了啊,当然可以做职责范围内的决策,假如决策失误,那就算成本吧,谁的工作没有失误呢?”

 

创造机会,允许试错,说着容易做起来难,很考验一位领导者的胸怀和胆识:敢不敢付出代价、花些资源让下属去尝试。从一个个小的业务单元、模块给他锻炼的机会,为以后做更大的业务积累经验。因为,只有干过一件事,才能得到最深刻的体验。

 

带人的方法有很多,不可尽言,有时也因人而异。可有一样,领导者必须得有一颗成就他人的心。你如果想做出一番大事业,这是关键。



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   什么是合伙人?

公司股权的持有人,主要包括合伙人团队(创始人与联合创始人)、员工与外部顾问(期权池)与投资方。其中,合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。

合伙人必须要设定进退出机制

合伙人是要陪企业走一辈子的人

如何设计股权绑定期?

创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定,通过长期服务公司去赚取股权,就是说,股权按照创始团队成员在公司工作的年数,逐步兑现。

后期核心人才被吸纳成为合伙人须采用135渐进式

不拿工资,该多给股份?

建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条,等公司的财务比较宽松时,再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西,比如专利、知识产权等,最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条,公司有钱后再补偿。

合伙相关事宜都必须以协议呈现

中途退出的股东,如何处理股份?

1、提前约定退出机制,管理好合伙人预期

2、股东中途退出,股权溢价回购

3、设定高额违约金条款

将丑话说在前头

如何确定退出价格?


股权回购实际上就是“买断”,建议公司创始人考虑“一个原则,一个方法”。

“一个原则”,是他们通常建议公司创始人,对于退出的合伙人,一方面,可以全部或部分收回股权;另一方面,必须承认合伙人的历史贡献,按照一定溢价/或折价回购股权。

“一个方法”,即对于如何确定具体的退出价格,建议公司创始人考虑两个因素,一个是退出价格基数,一个是溢价/或折价倍数。

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合伙人股权与贡献不匹配怎么办?

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